Temaet ”Sense of urgency” samlede Forsvaret og erhvervslivets topledere til Stærekassemøder

Over to aftener mødtes ledere og topchefer fra Forsvaret samt det private og offentlige erhvervsliv til InterForce Region Hovedstadens Stærekassemøder. I år var omdrejningspunktet, hvordan chefer udøver sin ledelsesgerning, når tiden er knap, når verden forandrer sig hurtigt, og beredskab er blevet en del af kerneopgaven

Af Kenneth Jørgensen

De historiske lokaler på Arbejdermuseet i København dannede igen i år ramme om InterForce Region Hovedstadens traditionsrige Stærekassemøder, som denne gang blev afholdt for tiende gang.

Her mødtes Forsvarets chefer og ledere med direktioner og topledelser fra det private og offentlige erhvervsliv over to aftener under temaet ”Sense of urgency – hvordan påvirker det din lederrolle?”

Moderator Camilla Stampe, politisk journalist og analytiker hos TV 2, bød velkommen og fastslog, at samtaler og debatter foregik ”under rosen” og dermed i fortrolighed.

Hun satte samtidig scenen for aftenens tema:

”For ti år siden handlede det også om ledelse; om hvordan man var leder, men ikke så meget om den verden, man var leder i. I dag skal man navigere i en verden, hvor forandringerne sker konstant.”

Formand for InterForce Region Hovedstaden, Martin Bøge Mikkelsen, glædede sig over det største fremmøde i Stærekassemødernes tiårige historie.

”Vi har samlet toppen af ledere, der kan dele og berige hinanden med erfaring.”

Han fremhævede, at god ledelse kræver nysgerrighed, mod, samarbejde og viljen til at skabe værdi og opfordrede deltagerne til at bruge både hinandens erfaringer og netværk.

Han fortalte videre om InterForce, der er organiseret under Forsvarskommandoen og arbejder for at styrke sammenhængen mellem Forsvaret, Beredskabet og den private og offentlige sektor.

Omkring 3.900 virksomheder er i dag tilknyttet InterForce, heraf mere end 1.000 i Region Hovedstaden. Cirka 200 er støttevirksomheder, hvoraf omkring halvdelen ligger i hovedstadsregionen.

Som støttevirksomhed giver man medarbejdere, der er frivillige eller reservister i Forsvaret, Hjemmeværnet, Beredskabsstyrelsen eller Kystredningstjenesten, mulighed for mindst fem dages tjeneste om året med løn.

Og behovet vokser i takt med den sikkerhedspolitiske udvikling og Forsvarets opbygning, lød det fra formanden:

”Vi har brug for alle kompetencer i den verden, vi i dag lever i.”

Oberst Jan Toft, chef for Air Defence Wing, gav et konkret eksempel på ledelse, når både tempo og opgave ændrer sig radikalt.

For 21 måneder siden blev han hentet hjem for at stå i spidsen for genopbygningen af Danmarks jordbaserede luftforsvar. Siden eskalerede både den sikkerhedspolitiske situation og opgavens størrelse.

Et projekt til nogle milliarder voksede til investeringer for 58,6 mia. kroner, ni kontrakter blev indgået på ni måneder, og organisationen er siden 2024 vokset fra fem til snart over 300 medarbejdere.

Det kræver først og fremmest det rigtige hold, tillid og klare rammer, lød det.

Samtidig må en leder acceptere, at større hastighed også indebærer større risiko. Det afgørende er at vide, hvornår grundigheden skal have forrang, og hvornår tiden kræver handling.

Executive Vice President i COWI Henrik Winther tog udgangspunkt i foråret 2024, hvor virksomheden fik besked om, at den ville optræde i en TV-dokumentar.

COWI, der er blandt de mange støttevirksomheder til InterForce, kendte ikke det præcise indhold, men vidste, at sagen kunne ramme både omdømme, medarbejdere og kunder – samtidig med at virksomheden stod midt i den største transformation i sin historie.

”Vi blev ramt af den perfekte storm.”

Her blev en allerede gennemprøvet beredskabsplan afgørende. For under en krise skal virksomheden ikke alene håndtere det ekstraordinære, men samtidig sikre, at kerneforretningen fortsætter.

Henrik Winther fremhævede modet til at handle uden at kende alle svar, evnen til at samle organisationen og ikke mindst at fokusere kræfterne rigtigt.

”Urgency er ikke fart, men fokus.”

Og beredskabet skal etableres, længe inden behovet viser sig:

”Beredskab opstår ikke, når krisen indtræffer, men lang tid før.”

Viceforsvarschef, generalløjtnant Henrik Berg gav på den anden aften sit perspektiv på den omfattende kulturændring, Forsvaret gennemgår.

Den ændrede sikkerhedssituation har givet mulighed for at tage genveje i processer, som tidligere tog længere tid. Men før ledere kan fjerne organisationens barrierer for at levere hurtigt, skal de også se på de barrierer, de selv har opbygget.

Det er særligt vigtigt, fordi materiel kan anskaffes hurtigere, end en organisation kan ændre kultur.

Derfor fremhævede Henrik Berg kort, klar kommunikation, digitalisering og evnen til at udnytte organisationens høje kompetenceniveau. Også kunstig intelligens kan åbne nye muligheder og skabe nye partnerskaber mellem Forsvaret og industrien.

Bestyrelsesformand Susanne Juhl, der blandt andet har poster i Aarhus Havn, HOFOR og BIOFOS, samt tidligere TDC og Nuuday, tog udgangspunkt i kritisk infrastruktur, som de færreste tænker over, når den fungerer.

Men når den ikke gør, kan konsekvenserne hurtigt blive samfundskritiske. Derfor skal virksomheder træffe de svære valg, inden krisen rammer.

Ifølge Susanne Juhl har mange organisationer ikke et beredskabsproblem, når noget går galt, men et prioriteringsproblem, som først da bliver synligt.

Beredskab er derfor ikke længere noget ved siden af driften, men en del af kerneopgaven og et centralt strategisk ansvar for både direktion og bestyrelse.

Og det rejser et ubekvemt spørgsmål:

Vil vi betale for robustheden, før krisen rammer? For planer alene gør ingen organisation robust.

”Beredskab er ikke noget, man har, men noget, man kan.”

Efter oplæggene fortsatte diskussionerne ved bordene og senere i plenum under ledelse af Camilla Stampe.

Her blev erfaringer delt på tværs af virksomheder, brancher samt civile og militære ledelseslag med udgangspunkt i tre spørgsmål:

Hvordan sikrer du, at din organisation opretholder sin kerneproduktion? Hvad kræver ”sense of urgency” af dig som samfundsleder? Og hvad betyder beredskabsplanlægning konkret i dit lederskab?

Martin Bøge Mikkelsen rundede de engagerede debatter af med en opfordring til at bruge den usædvanlige koncentration af ledelseserfaring i lokalet:

”Tænk, hvor mange årsværk i ledelse, der er samlet her. Udnyt det, mens I er her.”

Torsdag aften uddelte militærkoordinator for InterForce Region Hovedstaden, oberst Peer Sander Rouff, den årlige InterForce Hovedstaden Award.

Prisen gik i år til Salling Group og blev modtaget af Senior Vice President Heidi Skovhus.

Peer Sander Rouff fremhævede, at Salling Group har forenet en pionerindsats som tidlig støttevirksomhed, en forankret og konkret personalepolitik samt et omfattende og synligt bidrag til Danmarks civile beredskab. Salling Group har herudover ydet en ekstraordinær indsats for medarbejdere, der gør tjeneste i Forsvaret, Hjemmeværnet, Beredskabet eller Kystredningstjenesten.

Virksomheden har på en helt særlig måde dermed været med til at vise, at et civilt arbejdsliv kan forenes med tjeneste for Danmark, og at det at trække i uniform er et samfundsbidrag.

Aftenen bød også på en særlig anerkendelse af oberst Mads Rahbek, der modtog et personligt InterForce skjold som tak for mere end ti års indsats for InterForce og forretningsudvalget.

Under hans tid har Den Kongelige Livgarde blandt andet bidraget til Stærekassemøderne og Militær Udfordringsdag og dermed gjort forbindelsen mellem Forsvaret og erhvervslivet konkret.

”Vi taler om at bygge bro – i dit tilfælde er det ikke blot blevet ved ord,” sagde Martin Bøge Mikkelsen fra scenen.

Begge aftener sluttede med en let anretning og netværk på tværs af den civile og militære verden.

Og netop denne kontakt er kernen i InterForce hvor relationerne og forståelsen mellem arbejdspladserne og dem, der også står til rådighed for Forsvaret og Beredskabet, bliver skabt, før behovet bliver akut.